“Wat mij opvalt is dat de laatste jaren erg veel gedaan is om de productieleadtimes te verkorten, en tegelijkertijd is daarmee de druk op het verkorten van de levertijd weggezakt.” Anton Boonstra biedt een vijf-stappen-aanpak voor reductie levertijd.

Levertijd of leadtime; eigenlijk is een betere term replenishment time of ‘aanvullingstijd’. De tijd die verstrijkt tussen het moment dat er besteld moet gaan worden en het moment dat de voorraad weer is aangevuld. Maar replenishment time is geen gangbaar begrip, dus hanteer ik maar levertijd in dit artikel.

Levertijd betekent een kapitaalsverplichting. Maar je betaalt toch pas bij oplevering? Dat klopt, maar doorgaans heb je voorraad nodig om een zekere flexibiliteit (zeg levertijd aan klanten) te kunnen bieden. Langere levertijden betekenen hogere voorraden als je dezelfde flexibiliteit wilt kunnen garanderen. Een beetje productiebedrijf heeft toch al gauw zo’n 70 procent van de omzet opgesloten zitten in inkoopgoederen, slechts 30 procent is toegevoegde waarde; er ligt toch al gauw enkele weken voorraad, dus die kapitaalsverplichting is substantieel.

Levertijdreductie: meer flexibiliteit

Des te langer de levertijden, des te verder je vooruit moet kijken, het voorspellen wordt lastiger en de afwijking groter. Om die onzekerheid op te kunnen vangen, moet je simpelweg meer bestellen. Je kunt het ook omkeren: des te korter de plannings-horizon des te minder ver je hoeft te voorspellen, je hoeft minder risico voor indekken te nemen en je wordt des te flexibiler. Ja, en dat is het mooie als je de levertijden inkort, je kunt sneller reageren op veranderde vraag! Kortom levertijdreductie betekent minder kapitaalbeslag, minder risico en meer flexibiliteit!

Nu is de druk op het verkorten van de leadtime van alle tijden. Men heeft dan weer een crash-actie, laat het voor wat het is en op de een of andere manier lopen de levertijden weer wat op, en na een paar jaar is het weer zover dat de levertijden flink zijn opgelopen. Wat mij opvalt is dat de laatste jaren erg veel gedaan is om de productieleadtimes te verkorten, mede denk ik door de druk vanuit lean- en de bottleneck-theorien. Tegelijkertijd is daarmee de druk op het verkorten van replenishment time naar mijn gevoel wat weggezakt. Het zijn ook vaak andere mensen dan Productie (Purchasing en Procurement) die deze levertijden in de gaten moeten houden en kunnen aanpassen.
Natuurlijk is het zo als de druk op leadtimes zo hoog is dat vroeg of laat iedereen wel een keertje aan de beurt is maar kennelijk is het toch een groot verschil hoe je daar intern mee omgaat en extern verkoopt. Want je ziet ondanks alle initiatieven toch nog steeds op veel plaatsen lange levertijden.

Voorraadbeleid

Tegenwoordig doet iedereen aan lean en gebruikt ERP-systemen om de voorraad te bepalen en de bestellingen te doen. Dus gaat het voorraadbeheer meestal als volgt: de omzetmakers (A-artikelen) worden frequenter gemaakt en de voorraad ervan wordt kort gehouden om op die manier de voorraadkosten laag te houden. Men kiest er voor wat vaker om te stellen en de seriegroottes aan te passen aan de korte termijn vraag of op basis van de korte termijn afname ervan. De slowmovers (C-artikelen) worden minder frequent gemaakt, de seriegroottes zijn relatief wat groter maar omdat het volume laag is de voorraadwaarde veelal ook relatief lager. We gaan dus goed om met de omstelkosten in relatie tot de voorraadkosten. Dit is allemaal keurig vastgelegd in de parameters van ons ERP-systeem waarmee we zoals gezegd de voorraad en de bestellingen sturen. Voor de korte termijn prima en wat we zien voor de langere termijn, is dat we dit beleid doorgaans gewoon doortrekken. Dus we leggen voorraden aan om daarmee een aantal weken productie ‘extra’ te kunnen draaien, mochten de verkopen daartoe aanleiding geven.

Verhouding doorlooptijd – levertijd zoek

Anton2

Terwijl we onder het mom van lean interne doorlooptijden enorm verkorten en soms over uren en dagen praten, wordt over levertijden nauwelijks gesproken. Die zijn eerder weken dan uren en dagen. We vinden het heel normaal om een levertijd van 12 weken in onze systemen te zetten en daar eigenlijk ook weinig vragen over te stellen. Natuurlijk verschilt dat per sector maar de kern van mijn betoog is dat de verhouding interne doorlooptijd en levertijd ergens toch een beetje zoek lijkt.

Hoe wordt levertijd vastgesteld?

Hoe wordt de levertijd doorgaans vastgesteld? Ik denk dat een gemiddelde verkoper zou beginnen met te bekijken wat de concurrentie aanbiedt en daar tegenaan gaan zitten of liever iets er onder. Klanten vinden levertijd over het algemeen belangrijk. Het staat toch vaak op hetzelfde niveau van kwaliteit en prijs in onderhandelingen. Prima startpunt, maar een logisticus zou het hier niet bij laten (maar dat is denk ik wat de gemiddelde verkoper wel doet) en zich afvragen wat de verwerkingstijd eigenlijk is, wat de seriegroottes zijn en wat dan de cyclustijd is waarmee de producten van de band af rollen. Gelijk als we met lean doen en we het eigenlijk vreemd vinden dat de verwerkingstijd maar een fractie van de totale doorlooptijd is, lijken we daar met levertijd minder problemen mee te hebben. Dan bouw ik nog wat zekerheden in want ik wil natuurlijk niet bij de klant ieder keer uitleggen waarom ik nu weer te laat ben. Rond af op weken, want vreemd genoeg lijken we in vele omgevingen dat voor levertijden heel gewoon te vinden en voila er rolt zo maar een levertijd uit van een x aantal weken. Die gaat het MRP-systeem van de klant in en blijft als het een beetje mee zit daar jaren ongewijzigd staan. De klant vraagt zelden waarom de levertijd zo lang is en neemt het eigenlijk aan als een fait a complit. Ok misschien wat overdreven geschetst maar zo gaat het ongeveer toch in ‘onze’ wereld?

Problemen met vaststellen levertijd

Tot zover een schets van de realiteit: levertijd vaststellen is nog niet zo eenvoudig als het wellicht op het eerste gezicht lijkt. Inderdaad, de verwerkingstijd is veelal een fractie van de totale doorlooptijd, maar de seriegrootte speelt zeker een rol en daarnaast volgordebepalingen op de lijnen. De ene week draai je die diameter en de volgende week een andere, want de omstellingen van de machine duren minstens een shift. De verkoper moet dus met de productie-collega om tafel om vast te stellen wat een realistisch doorlooptijd en vooral cyclustijd is. En daarna moeten ze met de logistieke collega om tafel hoeveel voorraad er aangelegd moet worden zodat er een een redelijke levertijd kan afgeven die ook in lijn is of beter dan je concullega’s.
Verder heb je als bedrijf vaak te maken met contracten waarbij je bepaalde hoeveelheden binnen een bepaald tijdsbestek moet afnemen, consignatie-voorraden en dergelijke.
Probeer de levertijd te ontleden naar: administratieve doorlooptijd, verwerkingstijd, extra tijd vanwege seriegroottes, wachttijd ivm met volgorde planning, transporttijd.
Moraal van mijn betoog: kom overwogen met een levertijd naar buiten. Maak het niet te ingewikkeld. En als de levertijd relatief lang is, heb dan als bedrijf een verhaal klaar dat je kunt uitleggen waarom dat zo is. Vaak is het ook zo dat als je een korte levertijd aanbiedt, je ook een andere prijsstelling hebt dan wanneer je met een langere levertijd aanbiedt. Levertijd is zeker een concurrentiewapen. Niet alles hoeft binnen 24 uur geleverd te worden, goede planning is zeker mogelijk, zeker als dat geldt oplevert.

Inkoopomzet afgezet tegen de levertijd

In discussies over levertijden maak ik altijd gebruik van de volgende grafiek:

Anton2

Bovenstaande grafiek heb ik onlangs in een verbeterproject dat ik begeleid opgesteld. De inkoopomzet gedurende een jaar is verdeeld over de levertijd. Voorbeeld: als je 100000 op jaarbasis besteld en je hebt een levertijd van 10 weken dan betekent dat een inkoopwaarde van 10000 euro per week. Als je sorteert op levertijd en de waarde sommeert per klasse levertijd krijg je de grafiek zoals hierboven geschetst.

Wat kun je daarmee? Als de levertijden kloppen zou dat betekenen als je nu een order zou starten en je zou geen voorraad hebben dat je dan bijna 120 dagen nodig hebt op het artikel binnen te krijgen.
Als je direct op order zou willen produceren dan zou je 15 miljoen euro moeten aankopen en op voorraad moeten leggen. Natuurlijk moet je de afwijking op de prognose daar nog eens bij nemen maar als we die weglaten en ook als we de nulwaardes even niet mee nemen zouden we dus 15miljoen op voorraad moeten leggen. Uitgaande van een voorraadpercentage (ruimte, rente en risico) van 15% dan zouden we op jaarbasis dus 2,25 miljoen euro moeten uitgeven. Volgens bovenstaande grafief is er een interessante sprong rond de 40dagen. De kosten zouden dan gehalveerd kunnen worden maar goed dan hebben we wel een levertijd van 40dagen aan onze broek. Gegeven de productietijd, die in dit geval ongeveer 5 weken is zou de totale doorlooptijd/levertijd dus ongeveer 12weken bedragen. In deze case niet bespreekbaar omdat concurrenten met een levertijd van ongeveer 3 weken kunnen leveren.

Realistische levertijden

We moeten dus kijken hoe realistisch de levertijden zijn. Hoe doen we dat?

1. Ten eerste moet je vaststellen dat een groot aantal artikelen geen levertijd heeft toegekend gekregen of de levertijd is 0 dagen. Dat laatste kan natuurlijk maar ik denk dat het eerste ook zeer veel voor komt. Zorg dat ook die artikelen een levertijd krijgen.
2. Kijk naar de staart, wie zit daar achter en wat kunnen we doen om deze levertijd naar beneden te krijgen. Nodig de leverancier uit en praat er over. Er blijkt meer mogelijk dat je vaak denkt.
3. Verder denk ik dat de grote groep aan artikelen gewoon goed gecheckt moeten worden op levertijd. In hoeverre zijn ze correct?

In het navolgende zou ik nog een tikje dieper willen gaan maar dan moet we eerst nog een tweetal andere onderwerpen de revue laten passen.
Hoe korter hoe flexibeler maar ook duurder. Je moet immers meer voorraad aanleggen. Je kan er ook aan werken om de leadtime korter te maken, te beginnen bij de staart. Zeker bij dergelijke lange levertijden zijn besparingen snel te maken. De besparing betekent een kortere leadtime en daarmee minder voorraad tenminste als je vaker gaat bestellen en meer flexibiliteit.
Bedenk dat dit niet alleen geld besparing is maar het bied je ook meer flexibiliteit. Forecasting is altijd lastig en hoe groter de onzekerheid hoe meer je besteld. De bekend opzwiepeffecten zeg maar.

Aanpak reductie levertijd: ‘vijf-stappen-aanpak’

Al met al kom ik tot de volgende stappen om levertijdsreductie te realiseren:

1. Zorg dat je eerst iets doet aan de 0-waarden. Zijn deze echt nul of zijn de levertijden niet bekend. Zet zelf met de ‘interne’ kennis een waarde in het systeem.
2. Denk je in kalenderweken of werkweken. Ik zie in productieomgevingen vaak dat men werkt met werkweken, begrijpelijk. Indien mogelijk zou ik dan ook voor wat betreft levertijden in werkweken werken. Vaak is die mogelijkheid er wel. Dat werkt gewoon minder verwarring in de hand. Je zit dat ook aan de grafiek, getallen zijn of gemakkelijk door 5 of 7 deelbaar.
3. Gebruik de interne kennis om de levertijden in te schatten en vertrouw in eerste instantie minder op die van de leveranciers.
4. Richt je op de staart, analyseer die en betrek daar de leverancier wel bij. Kijk wat er mogelijk is.
5. Schroef leverdatum langzaam op. Je zou bijvoorbeeld iedere maand een week van de levertijd af kunnen snoepen om te zien wat er gebeurt. Je zoekt als het ware de ‘pijngrens’ op.

Doe er je voordeel mee, ik ben benieuwd naar je ervaringen!

Menu